Risiken im Projekt aus Sicht eines Projektauftraggebers

Benjamin Fuchs zum Thema Risikomanagement

Benjamin Fuchs zum Thema Risikomanagement

Benjamin Fuchs, ehemaliger Project Officer Engagement bei der European Defence Agency, einer Agentur welche die Aufgabe hat, die Fähigkeiten der EU im Rahmen der Sicherheits- und Verteidigungspolitik zu verbessern. Mit seinen langjährigen Erfahrungen im internationalen Projektmanagement und der Rüstung ist er Fachmann im Bereich Risikomanagement für öffentliche Projekte im Rüstungsbereich innerhalb der EU.

 

Projektnachwuchs.de: Herr Fuchs, Sie waren in Ihrer letzten Tätigkeit Projektauftraggeber für diverse Projekte. Was genau haben Sie gemacht?

Zuerst einmal danke ich für die Gelegenheit, einige meiner Erfahrungen weiterzugeben!

Ich war so genannter Projektoffizier in der Europäischen Verteidigungsagentur, der “European Defence Agency” oder kurz EDA. Diese zwischenstaatliche Agentur unterstützt die EU und ihre Mitgliedsstaaten, im Rahmen der “Gemeinsamen Sicherheits- und Verteidigungspolitik” militärische Fähigkeiten aufzubauen oder zu verbessern.

Ich war vor allem für die Bereiche Wirkung und Land zuständig und habe mit internationalen Projektteams und meinen Kollegen identifizierte Fähigkeitslücken analysiert und zu schließen versucht. Schon innerhalb der EDA waren unsere Teams interdisziplinär gemischt. Vorrangig war ich „Konzeptionär“ und das Bindeglied zum späteren Nutzer, im Fachjargon sperrig betitelt mit „Bedarfsträger“, dem Soldaten. In den Teams ist bei Bedarf die notwendige Expertise zu Forschung, Technologie, Rüstung, Beschaffung, Logistik und so weiter vorhanden.

Ein großer Anteil der Leistungen wird europaweit nach EU-Verfahren ausgeschrieben, da die EDA selbst mit 120 Mitarbeitern für den gesamten Verteidigungssektor sehr klein ist und auch die benötigte Expertise oft weder in der Agentur, noch auf Seiten der Verteidigungsministerien der EU-Mitgliedsstaaten vorhanden ist. Diese Leistungen umfassen zum Beispiel Studien oder die Entwicklung von Demonstratoren, also Modellen, die die Machbarkeit einer Lösung aufzeigen sollen. Als Projektoffizier war ich mit meinen jeweiligen Teams verantwortlich für die Erstellung der Ausschreibung und die Auswahl des bestgeeigneten Bewerbers, z.B. eines Unternehmens, einer Universität oder eines Konsortiums, der Betreuung des Projekts, der Durchsetzung der Interessen der Mitgliedsstaaten und der Abnahme des Ergebnisses oder Produkts.

Projektnachwuchs.de: Was ist Ihrer Meinung nach ausschlaggebend für die Wahl des Projektleiters? Über welche Fähigkeiten sollte ein Projektleiter verfügen?

Ganz persönlich war für mich entscheidend, eine gute Kommunikation mit dem Projektleiter zu haben. Er sollte den Auftraggeber unaufgefordert über den Projektfortschritt informieren und sich bei etwaigen Schwierigkeiten im Projekt so früh wie möglich melden. Umgekehrt sollte er gut erreichbar sein.

Für den öffentlichen Auftraggeber ist es wichtig, die geforderte Qualität des Endprodukts innerhalb der vereinbarten Frist zu den vereinbarten Kosten zu erhalten, der Projektleiter muss also das „magische Dreieck“ im Gleichgewicht halten können. Aus Sicht des Unternehmens und des Projektteams gibt es natürlich noch viele weitere Forderungen an den Projektleiter.

Diese Eigenschaften lassen sich leider nicht unbedingt aus einem Angebot herauslesen, meist kennt man die potentiellen Projektleiter ja auch nicht. Daher spielen bei der Wahl des besten Angebots auf eine Ausschreibung Referenzen wie Qualifizierungen und Zertifizierungen oder erfolgreich abgeschlossene Projekte des potentiellen Projektleiters eine große Rolle. Ein zertifizierter Projektleiter ist noch kein guter Projektleiter, ein nichtzertifizierter nicht unbedingt ein schlechter, aber ein entsprechender Nachweis ist bereits ein Indikator für die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektmanagements. Die Art der Zertifizierung spielt dabei nach meiner Erfahrung keine große Rolle.

Ein weiterer guter Indikator ist der Abschnitt zum Risikomanagement im Projektplan des Angebots. Hier lässt sich erkennen, inwieweit sich der Projektleiter – der hoffentlich mit seinem Team auch das Angebot geschrieben hat – mit der tatsächlichen Durchführung des Projekts auseinandergesetzt hat. Denn Risiken gibt es immer, und ein Projekt verläuft wohl in den seltensten Fällen ohne jegliche Störung, die eine Gegensteuerung des Projektleiters erforderlich machen.

Projektnachwuchs.de: Viele Projekte, vor allem Großprojekte scheitern oder haben große Probleme, wie z. B. der Flughafen BER oder die Elb-Philharmonie. Wie wichtig ist der Bereich Risikomanagement bei der Wahl und Vergabe von Projekten?

Sehr wichtig, und dennoch wird dieser Bereich weiterhin stark unterschätzt! Es ist die Pflicht des öffentlichen Auftraggebers gegenüber dem Steuerzahler, öffentliche Gelder so verantwortungsvoll wie möglich auszugeben. Bei den von Euch genannten Beispielen ist das offenbar nicht geschehen. Ein wirkungsvolles Risikomanagement, da sind sich die Experten einig, hätte in beiden Fällen die Probleme und die damit verbundenen enormen Verzögerungen um Jahre und die massiven Kostensteigerungen verhindern können, vom Reputationsverlust ganz zu schweigen. Ich will gar nicht dran denken, wieviel Zeit und Geld sich sparen ließen, würde man anfangs mehr in ein sorgfältiges Risikomanagement investieren.

Soweit ich weiß, gab es für den Bau des Flughafens BER ursprünglich nicht einmal einen Gesamtprojekt- oder Programmbeauftragten, hier hakte es also bereits bei der Erteilung von klaren Zuständigkeiten verbunden mit einer Rechenschaftspflicht. Der Bau eines Flughafens, so komplex er auch in der Gesamtheit sein mag, ist zunächst einmal nicht besonders riskant, wir beherrschen ja die Technologie und haben alle Mittel und die Erfahrung in Deutschland, dies zu bewerkstelligen. Riskant wird es, sobald man etwas Neues versucht und beispielsweise die Feuerlöschanlage in den Boden versenkt, anstatt, wie üblich, sie in die Decke zu montieren. Hätte man eine Risikoanalyse betrieben, wäre das damit vorhandene Risiko aufgefallen, und man hätte es im Vorfeld vermeiden können.

Die Akustik der Elb-Philharmonie mag eine große bautechnische Herausforderung sein, ebenso wie die Dachkonstruktion, aber es soll wohl auch vor dem Projektstart Architekten und Bauleiter gegeben haben, die diesen Auftrag ablehnten – wegen absehbarer Risiken, längerer Bauzeit und höherer Kosten. Hieraus folgt, Auftragnehmer wie Auftraggeber müssen sich der Risiken bewusst gewesen sein. Hier hätte der öffentliche Auftraggeber den Experten Glauben schenken müssen.

In der militärischen Fähigkeitsentwicklung sieht es etwas anders aus, denn es findet ein steter Wettlauf mit dem potentiellen Gegner um Wirkung und Schutz statt. Daher benötigen wir zwingend Innovationen. Die militärischen Fähigkeitsentwicklung zeichnet sich also dadurch aus, Hochtechnologie und Verfahren der Zukunft zu entwickeln – obwohl man gar nicht sicher wissen kann, welche Herausforderungen die Zukunft bereithält.

Innovationsmanagement bedeutet, nicht jedes Projekt- oder Studienergebnis kann den erhofften und benötigten Durchbruch bringen. Aber am Projektmanagement darf so ein Projekt nicht scheitern und die Risiken müssen bekannt und der Umgang mit ihnen spätestens im Kick-Off oder Projektstart-Workshop definiert sein.

Eines ist dabei ganz wichtig: Natürlich freut es den Auftraggeber, wenn der Projektleiter flexibel ist und bereit, Wünsche zu erfüllen, die über die ursprüngliche Vereinbarung hinausgehen. Umgekehrt erwarte ich aber auch von einem Projektleiter, mir aufzuzeigen, wann neue Forderungen mit den Projektzielen konkurrieren und was für Konsequenzen eine Umsetzung hätte. Ein Projektleiter muss auch standhaft sein und dem Auftraggeber klar sagen, was nicht geht.

Projektnachwuchs.de: Liegt Ihrer Meinung nach das Risikomanagement allein in den Händen des Projektleiters oder sollte der Projektauftraggeber auch Einfluss auf das Risikomanagement haben? Und wenn, wieviel?

Grundsätzlich bin ich ein Verfechter des Grundsatzes „Verantwortung ist unteilbar“: Ein Projektleiter hat die Verantwortung, von Vertragsschluss bis zur Übergabe des Liefergegenstands, und ist gegenüber dem Auftraggeber voll rechenschaftspflichtig. Dies gewährleistet auch eine gewissenhafte Durchführung des Risikomanagements. Da, wo Risiken inhärent sind – z.B. bei Innovationen – ist auch der Auftraggeber in die Verantwortung zu nehmen. Schon allein deshalb, da sich sonst kein Projektleiter findet, der bereit ist diese Risiken einzugehen und die Folgen alleine zu tragen.

Wie schwierig das ist, sehen wir gegenwärtig bei europäischen und deutschen Rüstungsprojekten wie dem neuen Transportflugzeug A400M, dem Kampfhubschrauber Tiger, dem Transporthubschrauber NH90, der Fregatte F125 und dem Schützenpanzer Puma. Zweifellos trägt auch die Industrie Schuld an den vielfältigen Problemen, die alle zu Zeitverzögerungen und Kostenüberschreitungen, teilweise sogar zu eingeschränkten Fähigkeiten geführt haben. Aber auch der öffentliche Auftraggeber hat Anteil daran, u.a. aufgrund politischer Wünsche, Änderungen der Forderungen während des laufenden Projekts, Streckung des Projekts auf der Zeitachse, Verringerung der Abnahmemengen des Endprodukts und so weiter.

Letztendlich erfordert das Risikomanagement bei stark risikobehafteten Projekten eine gemeinsame Abschätzung, Einigung auf Maßnahmen, viel Offenheit und zwingend eine Fehlerkultur, die eine Voraussetzung für frühes Handeln bei auftretenden Problemen ist. Das muss allerspätestens und gründlich im Kick-Off oder im Projektstart-Workshop geschehen.

Projektnachwuchs.de: Sie haben in einem internationalen Umfeld gearbeitet. Welche sind die größten Herausforderungen die ein Projektmanager oder Projektauftraggeber im internationalen Umfeld bewältigen muss?

Nun, ganz offensichtlich sind da die sprachlichen Barrieren, die meist von beiden Seiten überwunden werden müssen, wobei das Englisch-Niveau in der EU schon sehr hoch ist. Um Missverständnisse zu vermeiden, muss noch klarer kommuniziert werden, das bedarf viel Zeit und Geduld. Natürlich beeinflussen auch die kulturellen Unterschiede die Arbeit, aber nicht unbedingt im Negativen. Die Projektmanagement-Standards von IPMA, PMI, OGC und anderen, die zwar unterschiedliche Schwerpunkte aufweisen, aber letztendlich doch sehr ähnlich sind, haben zu einer Standardisierung geführt, die das Projektmanagement im internationalen Umfeld stark vereinfacht hat. Ein augenfälliges Beispiel ist die gemeinsame, englische Projektmanagement-Fachsprache.

Das Schwierigste war für mich der Umgang mit sehr unterschiedlichen politischen Interessen – hier bleibt der EU noch viel zu tun, um diese zu harmonisieren. Sie beeinflussen auch das Projektmanagement, allerdings den öffentlichen Auftraggeber meist mehr als den Auftragnehmer.

Projektnachwuchs.de: Gibt es gravierende Unterschiede im Bereich des Risikomanagement zwischen Projektleitern verschiedener Nationalitäten oder hat Risikomanagement überall den gleichen “Stellenwert”?

Ob ein Mensch eher risikoaffin oder risikoavers ist, mag auch von der gesellschaftlicher Prägung abhängen. Ein Projektleiter, der das Risiko vermeidet, handelt vorsichtiger, beschäftigt sich aber unter Umständen auch nicht gerne mit dem Thema, was eine mangelnde Risikoanalyse zur Folge haben kann.

Noch wichtiger ist die Fehlerkultur. Nur wer bereit ist, Fehler einzugestehen – sich selbst und gegenüber dem Auftraggeber – kann auch Maßnahmen dagegen ergreifen. Wer dagegen möglichst lange versucht, das Gesicht zu wahren oder eingefahrene Prozesse verfolgt, da diese Halt zu geben scheinen, wird eher scheitern. Zum Beispiel merkt man, dass die Fehlerkultur in Großbritannien stärker ausgeprägt ist als in Deutschland. Da haben wir noch Nachholbedarf.

Allerdings halte ich es für falsch, solche Eigenschaften auf einzelne Personen zu übertragen, da Individuen oft völlig andere Charaktereigenschaften haben und sich anders verhalten, als es unsere Vorurteile vorsehen. Gerade bei Projektleitern habe ich das oft erlebt. Daher gibt mir die Nationalität eines Projektleiters keinen verlässlichen Hinweis, ob Risikomanagement für ihn einen hohen Stellenwert hat oder nicht.

Ich kann nur jedem Projektleiter raten und den Lesern Eures Projektmanagement Blog mitgeben: Legt Euch bei der Risikoanalyse ins Zeug und macht das ordentlich, das erspart Euch später das Krisenmanagement!

 

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